On en parle du « mauvais management » ?

Le management, c’est un peu comme les fondations d’un bâtiment : invisible au premier regard, mais absolument crucial pour tenir l’ensemble. Si les fondations sont solides, l’édifice s’élève en confiance ; si elles sont fragiles ou fissurées, c’est tout le bâtiment qui vacille. De même, une stratégie brillante ou des équipes talentueuses ne suffiront pas si le management fait défaut – tôt ou tard, les murs se lézardent. Et ce n’est pas qu’une métaphore : les managers jouent un rôle déterminant dans l’engagement des équipes. D’après Gallup, le manager à lui seul expliquerait 70 % de la variation de l’engagement de ses collaborateurs. Autrement dit, un mauvais management équivaut à des fondations en béton criblé de défauts : inévitablement, la motivation s’érode, la performance faiblit, et l’ensemble peut s’effondrer. Mais qu’entend-on vraiment par “mauvais management” ? Quels en sont les signes annonciateurs, les effets mesurables et les causes profondes ? Plus important encore, peut-on y remédier et rebâtir des bases managériales saines ? Dans cet article – avec une pointe d’humour de manager aguerri – je vous propose d’examiner sans complaisance les travers du mauvais management, ses conséquences bien réelles, puis esquisser des pistes pour renforcer ces fameuses fondations. Accrochez-vous, la visite du chantier commence…

Symptômes du mauvais management : quand les fondations craquent

Un mauvais management se reconnaît à une série de symptômes assez classiques – hélas trop répandus dans nombre d’organisations. Parmi les plus typiques : l’absence de reconnaissance, l’autoritarisme ou microgestion, le favoritisme, le manque d’exemplarité et de transparence… La liste est longue, mais tous ces travers ont en commun de miner la confiance et l’engagement des équipes. Voici quelques signaux d’alarme à surveiller :

• Absence de reconnaissance : Le manager ne félicite jamais, estime que “le salaire est déjà un merci”. Or, ne jamais valoriser les efforts ou succès de ses collaborateurs est un démotivateur puissant sur le long terme. À l’inverse, un “bravo” sincère ou un compliment en public coûtent peu et rapportent beaucoup en motivation.

• Autoritarisme et micro-gestion : Le manager se comporte en petit chef omnipotent, donne des ordres sans écouter, surveille chaque détail. Sous un leadership autoritaire, les salariés travaillent la peur au ventre – ce qui étouffe leur créativité et finit souvent en burn-out ou en turnover élevé. Comme le souligne une récente étude publiée par Hellowork, le “management par la terreur” ou le micro-management font fuir les meilleurs éléments de nos jours.

• Favoritisme : Le manager a ses “chouchous” à qui tout est permis, pendant que d’autres sont ignorés ou désavantagés. Ce traitement inéquitable divise l’équipe, génère rancœur et tensions entre collaborateurs. Sur le long terme, le sentiment d’injustice ruine l’esprit d’équipe.

• Manque de transparence : Les décisions tombent sans explication, les objectifs évoluent sans communication claire. Un manager opaque crée de l’incertitude et de la méfiance au sein de l’équipe. Les rumeurs et incompréhensions remplissent le vide laissé par l’absence d’information, au détriment du climat de travail.

• Manque d’exemplarité : “Faites ce que je dis, pas ce que je fais.” Un manager qui n’applique pas à lui-même les règles ou les efforts qu’il demande aux autres perd toute crédibilité. Par exemple, exiger des horaires stricts mais arriver en retard, ou prôner l’économie tout en s’accordant des avantages. Cette dissonance sape le respect et l’adhésion de l’équipe.

Bien d’autres symptômes existent (manque d’écoute, absence de vision, communication floue, etc.), mais ils aboutissent tous au même constat : un mauvais manager entraîne son équipe dans une spirale négative. L’ambiance de travail se détériore, la confiance s’étiole, et chacun finit par se désengager à sa manière – du repli silencieux jusqu’à la démission franche. Avant d’en arriver là, voyons justement les conséquences concrètes d’un management défaillant.

Conséquences : le coût du mauvais management en chiffres

On pourrait penser que le “mauvais management” est une notion floue, difficile à relier aux performances de l’entreprise. Il n’en est rien : les études abondent pour mesurer l’impact bien réel des pratiques managériales toxiques ou incompétentes. Les chiffres suivants donnent à réfléchir – et froid dans le dos :

• Désengagement massif : Le mauvais management tue l’engagement des employés. En Europe, seuls 13 % des salariés se déclarent véritablement engagés dans leur travail – la proportion la plus faible au monde. La France fait encore pire, avec plus de 90 % de salariés qui se disent “désengagés” ou “déconnectés” de leur entreprise. Autrement dit, une immense majorité vient travailler sans entrain, accomplissant le strict minimum (“quiet quitting”). Or, on sait qu’un employé désengagé est bien moins productif et innovant qu’un collègue motivé. Gallup estime que ce manque d’engagement a coûté 438 milliards de dollars de productivité perdue à l’économie mondiale sur la seule année 2024. Le désengagement de masse est donc un vrai gouffre de performance – et il découle en grande partie de mauvais encadrement.

• Turnover et fuite des talents : « Les employés ne quittent pas leur entreprise, ils quittent leur manager », dit l’adage. Ce n’est pas qu’une formule : la moitié des salariés ayant démissionné disent l’avoir fait pour fuir un mauvais manager. En France, un cadre sur deux admet avoir déjà quitté une entreprise à cause du management en place. Ce turnover évitable représente un coût énorme : recrutement et formation d’un remplaçant, perte de savoir-faire, impact sur l’équipe restante… Le coût d’un départ est souvent estimé à plusieurs mois de salaire pour l’entreprise. Un mauvais management, en poussant les talents vers la sortie, se traduit donc directement en pertes financières et en fuite des compétences.

• Baisse de productivité : Même ceux qui restent ne sont plus aussi efficaces. Stress, démotivation, conflits internes… Un climat délétère pèse lourdement sur la performance collective. Selon une enquête menée par ADP, 21 % des salariés français citent le “mauvais management” comme principal frein à leur productivité – quasiment autant que le manque de personnel. Moins de reconnaissance et de clarté, plus de pression inutile : les employés font le service minimum ou perdent du temps à naviguer des instructions contradictoires. Une équipe mal managée “tourne au ralenti”, ce qui affecte in fine les résultats de l’entreprise.

• Image employeur dégradée : Les pratiques managériales ont des répercussions qui dépassent le cercle interne. En cette époque de transparence (sites d’avis, réseaux sociaux), une entreprise réputée pour son mauvais management se tire une balle dans le pied. Les candidats “ne sont plus prêts à travailler pour n’importe qui à n’importe quelles conditions” et fuient les employeurs mal notés sur la qualité de vie au travail. Par ailleurs, lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise fâché par son manager, il ne manquera pas de le faire savoir autour de lui. Comme le soulignait une étude publiée par Hellowork, les entreprises doivent soigner leurs pratiques managériales « si elles ne veulent pas que leur image soit dégradée après le départ d’un collaborateur mécontent ». En somme, un mauvais manager, c’est la promesse d’une mauvaise réputation – et de difficultés accrues à attirer les talents à l’avenir (on parle alors de marque employeur ternie).

Au vu de ces conséquences, le mauvais management apparaît comme un mal systémique, aux ramifications multiples. Taux d’engagement au plancher, rotations de personnel élevées, productivité en berne, image détériorée et coûts cachés… Les “fondations” managériales défaillantes finissent par fragiliser l’ensemble de la structure. Reste à comprendre pourquoi ce mauvais management survient si fréquemment, parfois presque “en série” d’une entreprise à l’autre. Y a-t-il des causes profondes, structurelles, à ces défaillances managériales ?

Les causes systémiques : pourquoi tant de mauvais managers ?

On pourrait croire que chaque mauvais manager est un cas particulier – “brebis galeuse” isolée ou simple malchance sur le casting. Mais les recherches et observations suggèrent des causes plus systémiques, des mécanismes qui favorisent l’émergence ou la persistance d’un management de mauvaise qualité à grande échelle. En voici quelques-uns :

1. Le principe de Peter à l’œuvre : Formulé avec humour dans les années 1960, le principe de Peter dit qu’« une personne est promue jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence ». Autrement dit, dans beaucoup d’organisations, on finit par nommer manager un salarié performant… sans vérifier s’il a les qualités pour bien manager. Résultat, on se retrouve avec des chefs dépassés par leur rôle, mal à l’aise dans la gestion humaine, voire pas du tout faits pour ça – des “managers par accident”. Ce phénomène est confirmé par les études : Gallup a constaté que les entreprises échouent 82 % du temps à choisir la bonne personne pour le poste de manager. On promeut le meilleur commercial responsable d’équipe commerciale, le meilleur ingénieur à la tête d’un service technique… quitte à perdre un excellent expert et gagner un piètre manager. Sans réel accompagnement, ces managers improvisés accumulent les erreurs de pilotage. Le vivier de managers incompétents n’est donc pas dû au hasard : il est souvent le produit de processus de sélection internes défaillants, où les compétences managériales sont sous-évaluées par rapport à l’expertise métier ou à l’ancienneté. Au cours de mes multiples échanges avec des DRH et RRH, la promotion « Manager » qui n’est suivi d’aucun accompagnement, d’aucune formation est un fléau pour nos organisations ! Le succès de la formation « Management » proposée par LaCavO’ s’explique surement par ces carences soulevées !

   
   

2. “Mode projet” et vision court-termiste : Nombre d’entreprises évoluent aujourd’hui dans un mode “gestion de projet” permanent, enchaînant les objectifs à court terme, les restructurations d’équipes au gré des missions et les changements de priorité rapides. Cette culture du court terme et du changement incessant peut fragiliser le cadre managérial : difficile de construire des repères stables et une cohésion d’équipe quand tout bouge sans cesse. Les managers, pressurés par l’urgence des résultats, sacrifient souvent l’humain à l’autel du délai. On leur demande d’atteindre tel KPI d’ici la fin du trimestre, quitte à “serrer la vis” ou négliger la montée en compétences de leurs troupes. Sur le moment, ça peut marcher ; à long terme, l’organisation récolte démotivation et désengagement. Les structures en mode projet ou en organisation matricielle multiplient les chefs de projet ad hoc sans toujours clarifier qui est responsable du développement des personnes. Chaque salarié se retrouve tributaire de multiples supérieurs fonctionnels, ce qui dilue la responsabilité managériale. Ajoutons à cela la pression des actionnaires pour des résultats immédiats : la “culture du court terme” incite certains dirigeants à fermer les yeux sur des méthodes managériales discutables tant que les chiffres du trimestre sont atteints. Le long terme, lui, souffre – y compris le développement d’une culture managériale saine.

   
   

3. Isolement du manager et manque de soutien : Être manager peut être un poste solitaire, surtout lorsqu’on n’est pas outillé pour. Bien des managers de proximité sont promus sans formation adéquate, puis laissés à eux-mêmes, pris en étau entre la direction et leur équipe. Sans mentorat, sans espaces d’échange sur leurs difficultés, ils peuvent développer de mauvaises habitudes sans même s’en rendre compte. Parfois, l’isolement est physique : un manager sur plusieurs sites, ou à distance, qui perd le contact avec la réalité du terrain. Parfois, il est psychologique : un jeune manager n’osera pas admettre qu’il est dépassé, de peur de paraître faible. Or un manager isolé a tendance à se replier sur une gestion autoritaire (faute de savoir comment faire autrement) ou à ignorer les signaux de détresse de son équipe. Ce n’est pas un hasard si les enquêtes récentes montrent une dégradation du bien-être des managers eux-mêmes : leur niveau de stress et de burnout augmente plus vite que la moyenne des employés. Qui prend soin des managers ? Dans bien des organisations, hélas, la réponse est : personne – jusqu’à ce qu’un scandale éclate ou qu’un turnover massif alerte la DRH.

   
   

4. Perte de sens et “anomie” dans l’entreprise : Le sociologue Émile Durkheim employait le terme anomie pour décrire un état de dérèglement des normes, de confusion morale dans la société, lorsque les repères collectifs deviennent flous ou inexistants. Ce concept s’applique étonnamment bien à certaines entreprises en crise de sens. Quand la culture d’entreprise est inconsistante, les valeurs affichées purement décoratives et les règles du jeu changeantes, managers et collaborateurs se retrouvent sans boussole éthique ni but fédérateur. Chacun finit par “jouer sa partition en solo”, ce qui ouvre la porte aux dérives du mauvais management (abus de pouvoir, passe-droits, incohérences) faute de garde-fous culturels. Par exemple, une organisation focalisée uniquement sur les chiffres financiers peut entrer dans un état d’anomie interne : tout ce qui n’est pas mesuré en euros est dévalorisé, y compris le respect, la coopération, le bien-être au travail. Dans ce vide normatif, certains managers perdent pied et gèrent n’importe comment, sans ligne directrice autre que la pression du moment. On voit alors émerger des comportements de “chefs de guerre” ou au contraire un complet laissez-faire, au détriment de la cohésion. En bref, l’absence de culture managériale explicite et de vision à long terme crée un terrain propice au mauvais management systémique.

   
   

Bien sûr, ces causes s’entremêlent souvent. Un manager promu sans préparation (principe de Peter) se retrouve isolé, sous la pression du court terme, dans une entreprise aux valeurs floues… La combinaison est explosive. La bonne nouvelle, c’est qu’aucune fatalité n’oblige à laisser faire. En prenant conscience de ces mécanismes, on peut agir à la source pour éviter qu’un “bon élément” ne se transforme en “mauvais manager”, ou qu’une culture d’entreprise ne dérive vers l’anomie. Passons donc à l’action : comment corriger, voire prévenir, le mauvais management ?

Pistes de solution : rebâtir une culture managériale solide

Si le mauvais management est une construction collective (et souvent involontaire), alors sa correction doit l’être tout autant. Un dirigeant expérimenté le sait : on ne redresse pas la barre à coups de slogans, il faut insuffler une véritable culture managériale et accompagner le changement dans la durée. Voici quelques pistes concrètes pour améliorer les pratiques, de la base jusqu’au sommet :

• Énoncer (et incarner) une culture managériale explicite : Les valeurs managériales d’une entreprise ne doivent plus être implicites ou optionnelles. Il s’agit de formaliser ce qu’on attend des managers – par exemple dans une charte managériale, un référentiel de compétences comportementales, etc. – puis de le communiquer clairement. Valoriser la confiance, l’écoute, la justice, la reconnaissance… et surtout montrer l’exemple au sommet. Le top management a un rôle crucial : il doit incarner les principes qu’il prône. S’il exige un management bienveillant mais que les dirigeants continuent de gérer par la peur, le message ne passera pas. À l’inverse, une ligne managériale claire et assumée donne aux managers de terrain un cadre dans lequel évoluer. Ils savent sur quels fondements s’appuyer – et les employés aussi. Cette explicitation peut sembler basique, mais elle manque cruellement dans bien des structures. Sans cap défini, comment reprocher aux managers de naviguer à vue ? Comme pour des fondations, il faut un plan solide avant de (re)construire.

• Sélectionner et accompagner les managers avec soin : Devenir manager ne devrait plus être un “accident” ou un passage obligé par défaut. Il faut choisir les bonnes personnes pour les bonnes raisons : des profils qui ont non seulement l’expertise technique, mais un réel intérêt pour l’humain, de l’empathie, le sens de la pédagogie et de la communication. Cela implique parfois de revoir les critères de promotion – tous les experts techniques ne feront pas de bons managers, et ce n’est pas grave : on peut leur offrir d’autres voies d’évolution (expertise senior, mentorat technique…). Pour ceux qui prennent un rôle managérial, la formation et le coaching sont indispensables – je ne saurais trop vous recommander la formation Management proposée par LaCavO’, une merveille ! On ne s’improvise pas leader d’équipe du jour au lendemain. Mentorat par un pair expérimenté, formations au feedback, à la gestion des conflits, à la motivation… Investir dans ces compétences « soft » est rentable, car un manager bien formé évitera bien des erreurs coûteuses par la suite. Il faut également instaurer une culture de feedback à 360° : évaluer nos managers non seulement sur leurs résultats chiffrés, mais aussi sur leurs qualités de leadership, via le retour de leur équipe. Une idée simple émergente est de demander aux collaborateurs : « Recommanderiez-vous votre manager à un collègue ? (note de 1 à 10) ». Si les notes plongent, c’est que le manager a besoin d’aide – ou n’est pas à sa place. En détectant plus tôt les difficultés et en soutenant les managers en poste, on peut éviter bien des cas de mauvais management subi par les équipes.

  
  

• Cultiver la coopération et la civilité au quotidien : On l’a vu, l’un des poisons du mauvais management est la perte de coopération – chacun pour soi, climat méfiant ou délétère. À l’inverse, instaurer une culture de coopération et de respect peut agir comme un antidote puissant. Il s’agit de promouvoir les comportements d’entraide, de partage des bonnes pratiques, de solidarité face aux défis plutôt que le blâme individuel. Comme l’affirme le sociologue Richard Sennett, « la coopération est l’art de vivre dans le désaccord » – cela signifie qu’il faut apprendre à travailler ensemble y compris lorsque nos opinions divergent. Encourager le débat d’idées dans un cadre constructif et bienveillant est bien plus sain que d’imposer le consensus par autorité. Sennett souligne qu’on crée du collectif justement « en écoutant les voix divergentes, et non pas en imposant un consensus superficiel et illusoire ». En pratique, développer la coopération passe par de nombreux leviers : le travail en mode collaboratif (plutôt que compétitif) sur les projets, des objectifs d’équipe partagés, la valorisation des réussites collectives autant que individuelles, etc. Quant à la civilité, c’est la base d’un environnement de travail serein : saluer, remercier, respecter les différences, proscrire tout comportement humiliant ou discriminant. Une “culture de civilité” doit être soutenue activement (par des formations au savoir-être, par exemple) et défendue : tolérance zéro pour les incivilités et harcèlements, quel que soit le niveau hiérarchique. En restaurant ces règles de vie en communauté au travail, on recrée un terreau où les managers comme les collaborateurs peuvent coopérer en confiance. C’est un cercle vertueux : plus de cohésion et de respect, c’est moins de stress et de malentendus – donc moins de tentations pour un manager de “vriller” dans le mauvais comportement.

Ces pistes ne sont évidemment pas exhaustives, mais elles dessinent un changement de paradigme. Il s’agit ni plus ni moins que de rebâtir des fondations managériales solides, où la technique ne prime plus jamais sur l’humain, où chacun connaît le plan et tient son rôle, et où l’on préfère l’intelligence collective à la loi du plus fort. Un vaste programme ? Assurément. Mais les bénéfices en valent la peine : plus d’engagement, moins de turnover, une organisation agile et résiliente… et des collaborateurs qui viennent travailler avec le sourire.

En fin de compte, “mauvais management” ne doit pas rester un concept tabou, ni une fatalité à subir en silence. C’est un problème complexe aux effets dévastateurs, mais pour lequel il existe des remèdes concrets à portée de main des entreprises. En en parlant ouvertement, en mesurant ce qui ne va pas, en osant se remettre en question au niveau du leadership, on peut progressivement changer la donne. Un dirigeant responsable ne peut se permettre d’ignorer l’état de ses fondations managériales ; il doit en être l’architecte vigilant et engagé. À l’heure où l’engagement des salariés n’a jamais été aussi bas et où les jeunes générations réclament du sens et de la considération, il y a urgence à réinventer le “bien manager”. Cela demande du courage (bousculer certaines habitudes, chasser les “toxic managers” même performants sur le papier), de la cohérence (aligner les actes sur les discours) et de la persévérance. Mais le jeu en vaut la chandelle : les entreprises qui sauront bâtir une véritable culture managériale humaniste et efficace en récolteront les fruits sur la durée, en fidélisant leurs talents et en libérant tout le potentiel de leurs équipes. En guise d’ouverture, souvenons-nous que le management n’est pas une science figée : c’est un art en évolution, qui apprend de ses erreurs. Les mauvais managers d’hier peuvent devenir les bons managers de demain, si on leur en donne les moyens et l’envie. Et inversement, rien n’est jamais acquis : la vigilance doit être de tous les instants pour éviter que les démons du mauvais management ne ressurgissent. C’est l’affaire de tous – dirigeants, RH, managers et collaborateurs – de construire un environnement où les bonnes pratiques deviennent la norme et où les mauvaises fondent comme neige au soleil. En fin de compte, poser la question « Qu’est-ce que le mauvais management ? » revient à éclairer ce qu’il ne faut plus accepter et ce qu’il nous reste à accomplir. C’est un appel à l’action : et si nous investissions dès maintenant dans des fondations managériales plus saines, plus humaines ? L’édifice n’en sera que plus solide, et tout le monde y gagnera – du bas jusqu’au sommet.