La Gén Z au travail : aspirations & désillusions !

On entend souvent que la « grande démission » guetterait la génération Z, qu’ils rejetteraient le monde du travail ou qu’ils seraient flémmards. Et pourtant, la réalité est plus nuancée. Une vaste enquête de l’Institut Montaigne publiée en avril 2025 dresse le portrait d’une jeunesse attachée au travail, mais confrontée à un décalage profond entre ses aspirations et la réalité professionnelle. Réalisée fin 2024 auprès de 6 000 jeunes de 16 à 30 ans, cette étude révèle que non, les jeunes ne se détournent pas du travail – au contraire, il joue pour eux un rôle intégrateur et constitue une source d’accomplissement. Oui, la plupart sont satisfaits de leur emploi, du moins en apparence, mais beaucoup déplorent des parcours d’orientation inadaptés et des conditions de travail en deçà de leurs espérances. Autrement dit, ils sont partants pour bosser, mais pas à n’importe quelles conditions. Dans cet article, nous allons explorer : (1) les attentes fortes et les valeurs fondamentales de la génération Z face au travail, (2) les désillusions et tensions concrètes qu’ils rencontrent dans le monde professionnel, et (3) les enjeux managériaux et leviers d’action pour mieux fidéliser ces jeunes talents.

Partie 1 : Attentes fortes et valeurs fondamentales de la génération Z

Si l’on devait résumer l’état d’esprit des 16-30 ans vis-à-vis du travail en un mot, ce serait “engagement”. Travailler, de base, ils y tiennent. À titre de preuve, 80 % des jeunes actifs affirment qu’ils continueraient à travailler même s’ils n’avaient plus de contraintes financières. Avouez que c’est une dinguerie comparé à l’image d’Épinal d’une jeunesse fainéante ! Loin de fuir le travail, la génération Z le considère comme central dans sa vie, y voyant un vecteur d’intégration sociale et d’épanouissement personnel. Le travail n’est pas qu’un “moyen de payer les factures” pour eux, c’est aussi un facteur d’identité et de réalisation de soi. Selon l’Institut Montaigne, les jeunes placent en tête la rémunération, l’équilibre vie pro/vie perso, l’absence de stress et les perspectives d’évolution comme ce qu’il y a de plus important dans un job. Côté “dream job”, beaucoup rêvent des secteurs du luxe (60 % les plébiscitent !), de l’administration, de la santé ou encore du milieu associatif – un éventail éclectique révélateur de leurs valeurs. Quelles sont précisément ces valeurs et attentes fortes ?

D’abord, la qualité de vie au travail est non négociable. Les jeunes attachent plus d’importance aux risques psychosociaux (stress, burnout, ambiance) qu’aux risques physiques traditionnellement liés à certains métiers. Autrement dit, un bon salaire ne suffit pas : ils veulent un environnement sain, du respect, et éviter de finir en PLS à cause du stress. La santé mentale importe autant (sinon plus) que la santé physique. Ils attendent de leur emploi qu’il préserve leur bien-être, qu’il permette un équilibre entre travail et temps libre, et qu’il offre des perspectives d’évolution pour ne pas se sentir coincés. Le triptyque “salaire-équilibre-évolution” est roi, sans oublier un critère souvent cité dans les verbatims : le sens. Beaucoup cherchent à aligner travail et valeurs personnelles, d’où l’attrait pour des domaines comme la santé ou l’associatif qui ont une finalité sociale positive. Ensuite, la stabilité et la sécurité de l’emploi restent des aspirations majeures – eh oui, malgré le stéréotype de la génération zappeuse, ils déclarent massivement rechercher la stabilité professionnelle. Cependant, cette quête de stabilité n’est pas synonyme d’accepter n’importe quoi : elle doit s’accompagner de conditions acceptables. La rémunération figure au premier rang des priorités, tout comme la reconnaissance du travail accompli. Se sentir utile et reconnu est crucial pour ces jeunes. D’ailleurs, contrairement à l’idée qu’ils seraient fainéants ou sans ambition, ils expriment souvent de hautes ambitions et un désir d’accomplissement professionnel. Beaucoup veulent « tout, tout de suite » – un travail épanouissant, une bonne ambiance, un salaire correct et du temps pour vivre à côté. Peut-on leur en vouloir ? Après tout, c’est la génération qui a grandi avec des discours sur l’épanouissement personnel et la quête de sens au travail. Enfin, notons que les jeunes ne forment pas un bloc monolithique. Les attentes peuvent varier selon le parcours : par exemple, ceux issus de filières universitaires générales semblent plus exigeants et idéalistes (et seront, on le verra, parfois plus désillusionnés), tandis que les diplômés de filières professionnelles affichent des attentes un peu plus pragmatiques. Mais, dans l’ensemble, la tendance est claire : la génération Z apporte au travail des attentes élevées, un attachement réel, et une exigence de cohérence entre ce qu’on leur a promis (pendant leurs études, par exemple) et ce qu’ils trouvent une fois en poste. Quand ça colle, c’est le bonheur. Quand ça coince… voyez la partie 2.

Partie 2 : Déceptions et tensions concrètes dans le monde professionnel

Bien sûr, qui dit grandes attentes dit potentiellement grandes déceptions. Et là, la réalité professionnelle en entreprise peut faire l’effet d’une douche froide à nos jeunes diplômés motivés. Deux jeunes sur trois (66 %) perçoivent un écart important entre leurs aspirations et la réalité de leur emploi. Ce gap se manifeste surtout sur les questions de qualité de vie au travail : conditions de travail, équilibre vie perso, stress, ambiance – bref, tout ce qu’ils considèrent comme crucial. Quand la réalité ne suit pas (charge de travail pesante, management à l’ancienne, horaires rigides…), la désillusion s’installe. Qu’est-ce qui coince concrètement ? D’après le rapport, les principales frustrations des jeunes au travail viennent du salaire jugé trop bas, du manque de reconnaissance, et parfois de la nature même des missions confiées. Beaucoup découvrent avec amertume que leur rémunération ne reflète pas toujours leur niveau d’études ou d’investissement. Le manque de reconnaissance – le concept de feedback positif – pèse également : se sentir juste un numéro, ça démotive ! Enfin, la nature de l’activité peut décevoir : tâches routinières loin de l’image rêvée, décalage entre la formation reçue et le poste occupé… Par exemple, un diplômé en communication affecté à des missions purement administratives pourra vite déchanter. Cette absence de cohérence entre la formation et le métier exercé ressort d’ailleurs fortement : les jeunes soulignent que l’alignement du parcours d’études avec l’emploi est essentiel à leur épanouissement – on comprend dès lors leur frustration quand ce n’est pas le cas. S’ajoutent à cela des facteurs de tension relationnels et psychologiques. Le stress lié aux relations de travail est un point noir : un management autoritaire ou distant, des relations tendues avec le public ou les clients, tout cela peut sérieusement entamer la motivation. Le rapport Montaigne relève une statistique alarmante : 27 % des jeunes actifs déclarent avoir subi du harcèlement moral et 9 % du harcèlement sexuel en entreprise. Un quart confrontés à des comportements toxiques – de quoi refroidir l’enthousiasme le plus ardent et créer un sentiment d’injustice ou de dégoût du milieu professionnel. Pour une génération très sensible au respect et à l’éthique, ces expériences sont des deal-breakers. On est en 2025 et on en est encore là ? Cette réalité choque et alimente un rejet de certaines entreprises perçues comme négligentes sur ces sujets. Face à ces déceptions, toutes les réactions ne se valent pas. L’étude Montaigne a mis en évidence quatre profils-types de jeunes actifs, reflétant chacun une manière de vivre le travail et ses désillusions :

Les frustrés (28 %) – Ils avaient de fortes attentes et se heurtent violemment au réel. Ce décalage les rend amers. Deux sous-groupes émergent : d’un côté, les frustrés “contestataires” qui rêvent d’indépendance, critiquent ouvertement le management et sont en détresse psychologique ; de l’autre, les frustrés “démotivés” qui, dépités, resteraient bien salariés mais sans se fouler (certains ont même quitté le monde du travail pour l’instant). Profil type : plutôt des jeunes femmes, souvent politisées aux extrêmes ou au contraire désengagées, qui sentent qu’on leur a survendu le monde du travail. Mot d’ordre : « J’ai donné, j’ai plus la foi ».

Les fatalistes (20 %) – Ceux-là n’avaient pas d’attentes élevées au départ, et… ils ne sont pas déçus, car ils n’espéraient pas grand-chose. Insatisfaits de leur travail, ils ne se déclarent pourtant pas “frustrés” à proprement parler : ils font avec, sans illusions. Souvent très jeunes dans la vie active, parfois issus de formations pro courtes ou de milieux moins favorisés, ils subissent un management qu’ils jugent critiquable. Mot d’ordre : « C’est comme ça, faut bien bosser… » (haussement d’épaules).

Les rebelles (20 %) – Ici, paradoxalement, ils aiment bosser mais pas en entreprise. En clair, ils sont plutôt satisfaits de leur emploi en tant que tel, des missions qu’ils font, mais refusent la rigidité ou l’autorité de l’organisation. Très réticents à l’égard de la hiérarchie, ils rêvent de tout plaquer pour retrouver leur liberté. On trouve parmi eux pas mal de jeunes cadres ou diplômés à l’aise financièrement – ceux qui se disent « je pourrais faire ça à mon compte ». Mot d’ordre : « No boss, no stress ».

Les satisfaits (32 %) – Heureusement, il y en a pour qui tout se passe (plutôt) bien. Eux affichent un rapport au travail positif et apaisé. Cela ne veut pas dire qu’ils n’ont aucune ambition ou critique, mais globalement ils se sentent bien dans leur job. On distingue les « satisfaits stables », attachés à leur entreprise, sans envie de changement majeur (profil fréquent : jeunes insérés, sans difficulté financière, parfois peu diplômés). Et les « satisfaits mobiles », qui aiment leur travail mais restent ouverts à de meilleures opportunités, veillant à leur bien-être psychologique et à leur progression (profil : souvent diplômés, cadres ou indépendants, un brin macronsceptiques côté politique). Mot d’ordre : « Franchement, ça va ».

Ces profils montrent bien l’ampleur des tensions concrètes. Près de la moitié des jeunes actifs sont frustrés ou rebelles, donc en rupture latente avec leur entreprise, tandis que seulement un tiers se dit pleinement satisfait. Fait notable, la désillusion est plus marquée chez les diplômés de l’enseignement supérieur et les jeunes femmes, en particulier dans les secteurs tertiaires (services). Cela s’explique souvent par des attentes initiales plus élevées (chez les bac+5 qu’on a encouragés à “suivre leurs rêves” avec une rémunération attendue hors marché !) et par des conditions de travail parfois moins gratifiantes dans ces secteurs. À l’inverse, les jeunes passés par des filières professionnelles manuelles ou industrielles semblent un peu moins désabusés en moyenne – peut-être avaient ils des attentes plus réalistes, ou bénéficient ils de débouchés plus concrets. Conséquence directe de ces déceptions : une envie de bouger. L’étude souligne un paradoxe éloquent : bien qu’attachés à la stabilité, 60 % des jeunes salariés envisagent de quitter leur entreprise dans les 5 ans à venir. Et parmi eux, la moitié rêve de devenir travailleur indépendant. En clair, beaucoup se disent : « Si ça ne me convient pas ici, je me barre et je monte ma propre affaire (ou je bosse en freelance) ». Cet attrait pour l’indépendance traduit souvent une désillusion face aux conditions de travail actuelles, aux faibles perspectives d’évolution ou aux salaires décevants. Plutôt que de subir un environnement frustrant, les jeunes préfèrent imaginer une échappatoire où ils auront plus de contrôle, de liberté et de reconnaissance directe. C’est un sérieux signal d’alarme pour les employeurs : la loyauté par défaut n’est plus acquise chez cette génération, qui n’hésitera pas à aller voir ailleurs – ou à créer son propre job – si l’entreprise ne tient pas ses promesses ; pour les RH c’est un vrai défi de fidélisation qui se profile.

Partie 3 : Enjeux managériaux et leviers pour fidéliser

Après ce petit tableau parfois sombre, passons en mode solutions. Car tout n’est pas figé : ces frustrations pointées par la Gen Z sont autant de leviers d’action pour les managers et dirigeants avisés. Loin de voir ces jeunes comme des « enfants gâtés » ingérables, on peut choisir d’écouter ce qu’ils ont à dire – et améliorer, par la même occasion, l’expérience de travail pour tout le monde. Alors, concrètement, que peuvent faire les entreprises pour transformer ces désillusions en satisfaction (voire en engagement durable, utopie quand tu nous tiens !) ?

1. Mieux accompagner l’orientation et les débuts de carrière. Un chiffre clé : 52 % des jeunes portent un regard critique sur leur orientation scolaire/professionnelle. Plus de la moitié estiment donc qu’ils n’ont pas été bien orientés vers un métier qui leur correspond. Ce taux grimpe avec l’âge : l’insatisfaction vis-à-vis de l’orientation passe de 18 % chez les étudiants à 30 % chez les 25-30 ans, signe que le décalage se fait sentir une fois sur le marché du travail. Pour un manager, cela signifie qu’il faut s’intéresser de près au parcours de ses jeunes recrues. Plutôt que de considérer que “l’orientation, ce n’est pas mon problème”, les entreprises ont tout intérêt à proposer mentorat, coaching de carrière et passerelles de mobilité interne. L’objectif : aider ces jeunes à trouver du sens et de la cohérence dans leur trajectoire professionnelle chez vous, au lieu de les voir partir chercher ailleurs. Quelques pistes concrètes : mettre en place un programme de mentorat où un collaborateur expérimenté guide le junior dans ses choix d’évolution ; offrir la possibilité de changer de service ou de métier en interne pour coller aux aspirations ; et valoriser la formation continue. Si un jeune talent se sent écouté dans ses envies d’évolution, il sera moins tenté par la fuite. Par ailleurs, l’étude montre que moins de la moitié des jeunes ont utilisé les organismes officiels d’orientation. Les entreprises peuvent combler ce vide en devenant elles-mêmes actrices de l’orientation après l’embauche, via un vrai suivi des parcours. C’est gagnant-gagnant : le collaborateur s’épanouit, l’entreprise garde ses talents.

2. Revoir le style de management : autorité (oui), mais participative. Bonne nouvelle, contrairement à certains stéréotypes, 90 % des jeunes acceptent l’autorité hiérarchique, du moment qu’elle est légitime ou justifiée. Seuls 10 % la rejettent en bloc – on est loin d’une génération d’anarchistes ingérables. En détail, 42 % obéissent sans réserve (plutôt les profils traditionnels) et 48 % obéissent si convaincus. Autrement dit, près de la moitié attendent qu’on les embarque par le sens et la pédagogie. Ils n’aiment pas l’autorité gratuite du type « Parce que c’est comme ça ». Le levier managérial est clair : adopter un management participatif et explicatif. Impliquer les jeunes dans les décisions qui les concernent, expliquer le “pourquoi” des directives, donner du feedback constructif. Un manager qui prend le temps de convaincre et de donner du sens aux tâches aura l’adhésion de la grande majorité. Il s’agit de faire preuve d’un leadership éclairé plutôt que d’autoritarisme. Par ailleurs, soigner la relation de confiance est crucial : cette génération a besoin de se sentir respectée en tant qu’individu au travail. Exit le micro-management étouffant ; bienvenue à l’autonomie encadrée. Et puisqu’on parle de confiance, rappelons l’importance de l’exemplarité : un manager qui montre l’exemple, tient parole et incarne les valeurs qu’il prône gagnera naturellement le respect de ces jeunes (et des moins jeunes aussi, soyons honnêtes). Illustration – Orientation & management, ce qui compte pour l’épanouissement des 16-30 ans au travail. On voit à gauche que plus de la moitié des jeunes critiquent l’orientation qu’ils ont reçue, et qu’une grande majorité a vécu le stress de Parcoursup. À droite, les chiffres confirment que la Gen Z n’est pas allergique à l’autorité, du moment qu’elle est exercée avec intelligence : seuls 1 sur 10 la rejette complètement. Conclusion ? Un management participatif et à l’écoute fera mouche auprès de cette génération.

3. Investir (pour de vrai) dans la qualité de vie au travail. Baby-foot et machine à café design, c’est sympa, mais soyons sérieux : un tiers des jeunes actifs estiment que leur entreprise ne fait pas le nécessaire en matière de qualité de vie au travail (QVT). Or la QVT est l’enjeu central pour eux. Quand on voit que le manque de bien-être au travail alimente un profond sentiment d’insatisfaction, notamment chez les jeunes femmes et dans les grandes entreprises, on comprend qu’il y a urgence à agir. Concrètement, améliorer la QVT, ça veut dire quoi ? D’abord, prévenir le stress et l’épuisement : charge de travail raisonnable, droit à la déconnexion, encourager un équilibre vie pro/vie perso (par exemple via des horaires flexibles ou du télétravail partiel). Ensuite, assurer un environnement respectueux et inclusif : tolérance zéro pour le harcèlement (moral comme sexuel), mise en place de cellules d’écoute, formation des managers à détecter et gérer les conflits ou situations de mal-être. C’est aussi valoriser le collectif et la convivialité : mentorat (encore lui), événements d’équipe, culture d’entreprise bienveillante. Et bien sûr, reconnaître le travail accompli : ce fameux manque de reconnaissance pointé du doigt doit être comblé par des feedbacks positifs, des célébrations des succès (même petits), et une culture où l’on dit merci. En somme, créer une atmosphère où chacun se sent valorisé, protégé et à sa place. Ça peut sembler bisounours, mais c’est la base pour fidéliser quiconque, pas seulement la Gen Z.

4. Réexaminer la politique de rémunération et de promotion. Ce n’est pas très funky à dire, mais l’argent compte. La Gen Z est franche à ce sujet : elle n’a aucun tabou à parler « argent ». Beaucoup se sentent frustrés par un niveau de rémunération trop faible par rapport au coût de la vie ou à leurs qualifications. Les entreprises qui le peuvent ont intérêt à jouer la carte de la transparence salariale et de la rémunération évolutive. Un jeune qui voit sa rémunération stagner aura l’impression qu’on ne reconnaît pas ses efforts. Sans jeter l’argent par les fenêtres, mieux vaut prévoir des augmentations régulières pour les juniors méritants, et communiquer sur les possibilités de progression salariale. N’oublions pas non plus les promotions internes : valoriser rapidement un élément prometteur (plutôt que d’attendre 5 ans “d’ancienneté”) en lui confiant des responsabilités peut le galvaniser – et envoyer un signal aux autres que l’évolution est possible. Enfin, la reconnaissance non-financière (titres, mises en avant, félicitations publiques) compte aussi. Tout ce qui peut donner au jeune talent le sentiment d’être apprécié à sa juste valeur est un plus pour le retenir.

En résumé, fidéliser la génération Z nécessite de combler l’écart entre leurs attentes et la réalité. Cela implique d’agir sur plusieurs tableaux : l’orientation (donner du sens à leur parcours), le management (être à l’écoute et juste), l’organisation du travail (flexibilité et bien-être), et la projection dans l’avenir (évolution, apprentissage, rémunération). Ce qui est encourageant, c’est que ces leviers profitent en fait à tous les collaborateurs. En cherchant à répondre aux aspirations de la Gen Z, on améliore les conditions de travail pour l’ensemble des équipes.

La génération Z arrive avec ses idéaux, ses codes, son argot, mais surtout avec une envie sincère de s’investir dans le travail… à condition que celui-ci tienne ses promesses. Le rapport de l’Institut Montaigne nous rappelle qu’entre aspirations élevées et réalités parfois décevantes, le fossé peut se creuser vite. Pour les managers et dirigeants expérimentés, le défi n’est pas de « gérer une bande de divas capricieuses », mais bien d’adapter le cadre de l’entreprise à une nouvelle donne générationnelle. Au fond, la Gen Z réclame ce que beaucoup souhaiteraient : un travail respectueux, stimulant, équilibré et porteur de sens. En y réfléchissant, ce n’est pas révolutionnaire – c’est même très humain. Alors, plutôt que de soupirer sur « ces jeunes qui ne veulent pas faire d’efforts », saisissons l’opportunité de faire évoluer nos pratiques managériales. Cela passe par le dialogue, l’ouverture d’esprit et quelques remises en question sur notre façon d’encadrer, de valoriser et de faire grandir les talents. Les chiffres et témoignages sont clairs : ignorer les désillusions de ces jeunes, c’est prendre le risque de les voir claquer la porte (ou dépérir lentement en mode fantôme dans un coin de l’open space). À l’inverse, écouter et agir, c’est s’assurer des équipes plus heureuses, donc plus performantes. En conclusion, la cohabitation intergénérationnelle en entreprise peut devenir un cercle vertueux : la Gen Z pousse à moderniser le monde du travail, et les aînés peuvent y trouver eux aussi leur compte. Managers, dirigeants, et si la prochaine success story de votre entreprise était d’avoir transformé ces aspirations et désillusions en un nouveau contrat social interne ?