Apprendre à apprendre : la compétence clé dans un monde instable

L’illusion de la maîtrise dans un monde instable

Nous vivons une accélération technologique sans précédent. Chaque semaine apporte son lot de nouvelles avancées – intelligence artificielle, transformations numériques, innovations disruptives – au point qu’il devient difficile de garder des repères stables. Dans ce contexte mouvant, beaucoup de professionnels tentent de s’accrocher à ce qu’ils maîtrisent déjà : leur expertise, leurs outils favoris, les processus bien rodés de l’entreprise. Ces éléments familiers donnent l’illusion rassurante d’être en terrain connu malgré la tempête du changement.

Cette sécurité est trompeuse. Ce qui faisait la force d’une organisation hier peut devenir sa fragilité aujourd’hui. L’expertise peut se figer en certitudes dépassées, l’outil vedette de l’année dernière peut être rendu obsolète par une version nouvelle, et le process “infaillible” peut révéler son inertie face à l’inattendu. Autrement dit, dans un monde instable, la maîtrise acquise se dégrade vite si elle n’évolue pas. L’histoire récente est riche d’exemples d’équipes ultra-compétentes dans un domaine qui se sont retrouvées dépassées par un changement de paradigme qu’elles n’avaient pas vu venir.

Dès lors, une question se pose avec acuité : que vaut une compétence dans un environnement où tout évolue en continu ? Autrement dit, à l’ère de l’incertitude permanente, sur quoi pouvons-nous vraiment construire notre succès ?

L’IA ne remplace pas les compétences… elle les rend périssables

Un faux dilemme agite souvent les débats : “l’intelligence artificielle va-t-elle remplacer l’humain ?” En réalité, l’opposition IA vs. compétences humaines n’est pas le bon prisme. L’IA n’élimine pas le besoin de compétences humaines, elle change la nature de ces compétences et accélère leur péremption. Autrement dit, ce n’est pas l’humain que l’IA remplace – c’est la durée de vie de son savoir qui se contracte.

Les avancées technologiques actuelles font que de nombreuses connaissances deviennent obsolètes plus rapidement que jamais. Par exemple, la durée de vie moyenne d’une compétence technique était d’environ trente ans dans les années 1980 ; elle n’est plus aujourd’hui que de cinq ans, voire moins dans certains domaines. Un expert formé il y a seulement quelques années risque déjà de voir ses méthodes dépassées s’il n’a pas régulièrement actualisé ses connaissances. Concrètement, environ six travailleurs sur dix devront acquérir de nouvelles compétences d’ici 2027 pour simplement rester à jour dans leur métier et même les notaires sont concernés !

Nous passons ainsi d’une logique de stock de compétences (cumuler un bagage une fois pour toutes) à une logique de flux (faire évoluer en permanence nos savoirs). Dans ce schéma, ce qui compte ce n’est plus ce que l’on sait à un instant T, mais la vitesse à laquelle on est capable d’apprendre et de s’adapter. La valeur d’un collaborateur ne réside plus dans son stock de connaissances accumulées, mais dans sa capacité à monter en compétences continuellement, à maîtriser de nouveaux outils et à intégrer de nouvelles méthodes au rythme du progrès. En un mot, la valeur n’est plus dans le savoir, mais dans le savoir-apprendre.

“Apprendre à apprendre” : de la soft skill marginale à la compétence socle

Pendant longtemps, apprendre à apprendre a été considéré comme une jolie théorie pédagogique, un “plus” relevant davantage du développement personnel que de la performance professionnelle. On valorisait surtout les connaissances techniques tangibles et l’expertise métier, reléguant la capacité à apprendre en continu au second plan. Cette compétence était vue comme implicite, acquise une fois les études terminées, et non comme un levier stratégique en entreprise.

Ce regard est en train de changer radicalement. Face à l’obsolescence accélérée des savoirs, “apprendre à apprendre” est propulsé au rang de compétence socle. Les dirigeants et DRH réalisent qu’elle conditionne la pérennité des autres compétences : un employé curieux, adaptable et autonome dans ses apprentissages pourra toujours développer les savoir-faire techniques requis, même si ceux-ci évoluent. À l’inverse, le meilleur expert d’aujourd’hui, s’il cesse d’apprendre, peut devenir l’obsolète de demain. C’est pourquoi la capacité à se former en continu, autrefois périphérique, devient un véritable atout compétitif et un critère de recrutement et de développement prioritaire.

Concrètement, apprendre à apprendre se traduit par plusieurs aptitudes complémentaires :

• Savoir questionner : ne pas considérer les acquis comme immuables. C’est la capacité à remettre en question ses certitudes, à poser des questions et à aller chercher activement l’information manquante. Un collaborateur qui sait questionner part du principe qu’il peut toujours y avoir quelque chose à comprendre ou à améliorer.

• Savoir ajuster : faire preuve d’agilité dans sa façon de travailler. Cela implique d’expérimenter de nouvelles approches et d’ajuster ses méthodes en fonction du contexte ou des retours reçus. L’apprentissage passe par des itérations : on essaie, on évalue, on corrige.

• Savoir transférer : être capable d’appliquer une connaissance ou un savoir-faire dans un autre contexte que celui dans lequel il a été acquis. C’est la faculté de faire des ponts entre les disciplines, de réutiliser une expérience passée pour relever un nouveau défi.

• Savoir désapprendre : peut-être la facette la plus délicate. Désapprendre, c’est accepter de laisser de côté des habitudes ou des connaissances devenues inadaptées. Cela demande humilité et ouverture d’esprit, afin de faire de la place à de nouvelles compétences plus pertinentes.

Au-delà du jargon, apprendre à apprendre est ainsi devenu le socle qui conditionne toutes les autres compétences. C’est une compétence mère, qui permet l’actualisation permanente du reste du profil. Pour l’entreprise, cela signifie qu’investir dans cette méta-compétence revient à s’assurer que toutes les autres compétences pourront être acquises ou renouvelées au gré des besoins stratégiques.

Le piège des organisations : former sans apprendre

Si la nécessité d’apprendre en continu fait consensus, la réalité dans les organisations est souvent en décalage. Bon nombre d’entreprises multiplient les formations, investissent dans des plateformes e-learning, remplissent des catalogues d’outils pédagogiques… pour un bénéfice parfois décevant. C’est le piège de “former sans faire apprendre” : confondre le fait de dispenser des formations avec le fait de développer de réelles compétences.

L’inflation de l’offre de formation peut donner l’impression que l’on monte en compétence sur tous les sujets. Mais n’est-ce pas qu’une impression ? Suivre passivement des modules à la chaîne ne garantit en rien l’ancrage de nouvelles pratiques. On voit des organisations où chaque heure de formation est scrupuleusement comptabilisée, sans que cela ne se traduise par une évolution concrète sur le terrain. Le risque, c’est de créer une illusion d’apprentissage : on accumule des attestations, des certificats, on “se forme”… mais au bout du compte, on ne change ni les méthodes de travail ni les résultats.

Pourquoi un tel décalage ? Souvent parce que l’on confond se former et apprendre. Se former, c’est assister à un cours, suivre un tutoriel, lire une documentation – c’est un acte d’acquisition de connaissances. Apprendre, c’est autre chose : c’est l’appropriation réelle d’une compétence, qui se manifeste par une capacité nouvelle à agir ou penser différemment. On peut très bien se former sans apprendre (combien de formations suivies puis aussitôt oubliées faute de mise en pratique ?), et à l’inverse on apprend souvent sans formation formelle (par l’expérience, l’observation, l’échange).

Bref, Former n’est pas apprendre. Apprendre n’est pas se former.

Les organisations les plus structurées sont parfois les moins “apprenantes”. Paradoxalement, un excès de procédures et de rigidité laisse peu de place à l’expérimentation et à la remise en question – pourtant indispensables à l’apprentissage. Une entreprise vraiment apprenante ne se contente pas de former ses employés : elle cultive un environnement où ils peuvent apprendre, c’est-à-dire essayer, se tromper, corriger, et partager leurs découvertes. Le défi pour les dirigeants, c’est de dépasser la simple gestion administrative de la formation pour embrasser une culture de l’apprentissage continu.

Apprendre à apprendre : un avantage compétitif durable

Dans un univers économique volatil, la capacité d’adaptation est le nerf de la guerre. Les entreprises qui cultivent le learnability – c’est-à-dire l’aptitude de leurs équipes à apprendre en permanence – acquièrent un avantage stratégique durable. Pourquoi ? Parce qu’elles peuvent ajuster leur cap plus vite que les autres. Quand survient une innovation de rupture ou un changement réglementaire majeur, leurs collaborateurs sont prêts à embrasser la nouveauté là où d’autres restent figés sur leurs acquis. Cette capacité d’adaptation accélère l’appropriation des innovations : une organisation qui apprend saura plus rapidement tirer parti d’une nouvelle technologie (comme l’IA, par exemple) au lieu de la subir.

Favoriser l’apprentissage continu a également un impact direct sur l’engagement et la responsabilisation des équipes. Lorsqu’une entreprise encourage ses talents à développer sans cesse de nouvelles compétences, elle envoie le message que leur progression et leurs idées ont de la valeur. Les collaborateurs se sentent investis dans leur propre développement, ce qui stimule leur motivation. Ils deviennent acteurs de leur évolution plutôt que simples exécutants d’une fiche de poste figée. Cette agilité intellectuelle partagée présente un autre avantage : elle réduit la dépendance à quelques experts “indispensables”. Dans une organisation apprenante, l’expertise se diffuse et se renouvelle, évitant de placer tous les savoirs critiques dans les mains de quelques personnes seulement.

Au final, on peut formuler l’hypothèse suivante : les organisations qui apprennent plus vite que leur environnement prennent un avantage décisif sur leurs concurrents. L’entreprise ne fait pas que suivre le rythme du changement – elle peut l’imposer. Sa vitesse d’apprentissage devient sa principale protection face à l’obsolescence et son moteur d’innovation pour creuser l’écart.

Former autrement : quand l’expérience précède le savoir

Comment alors développer concrètement cette culture de l’apprentissage ? Il faut sans doute commencer par changer notre façon de former. “Former autrement”, cela signifie inverser la logique traditionnelle où l’on apprend d’abord puis on agit ensuite. Dans un monde où tout bouge vite, l’expérience doit souvent précéder le savoir théorique. En d’autres termes, c’est dans l’action que se forge l’apprentissage le plus solide.

L’apprentissage par l’expérience et la mise en situation pratique devraient prendre une place centrale. Plutôt que d’envoyer systématiquement les collaborateurs en formation avant de les laisser toucher aux nouveaux sujets, les organisations gagneraient à les plonger plus tôt dans le bain. Cela peut passer par des projets pilotes, des missions temporaires dans une autre équipe, des simulations grandeur nature ou de s’engager dans des formations innovantes comme le propose LaCavO ‘ ! L’idée est de provoquer des occasions d’apprendre en faisant, au lieu de tout miser sur la salle de classe ou les modules en ligne. On apprend souvent plus en réalisant un projet, y compris avec des erreurs, qu’en suivant un cours théorique parfait mais déconnecté du terrain.

Dans cette approche, le collectif et le feedback jouent un rôle crucial. Apprendre n’est pas un acte solitaire : c’est en partageant ses essais et erreurs avec ses pairs que l’on progresse le mieux. Les entreprises devraient encourager le mentorat, le travail en équipe multi-compétences, les revues de projet où chacun peut tirer des enseignements. Un collaborateur qui reçoit un feedback constructif après une tentative maladroite apprendra bien plus vite que s’il se forme seul dans son coin. De même, contribuer à la formation de ses collègues – en transmettant un savoir-faire, en coachant un nouveau – renforce et ancre ses propres compétences.

Enfin, un ingrédient souvent négligé de l’apprentissage est le temps de recul. L’expérience brute ne suffit pas, il faut encore la digérer. Prendre le temps de réfléchir à ce qu’on a fait, analyser ce qui a fonctionné ou non, et formaliser ces leçons est indispensable pour transformer l’essai en compétence durable. Les organisations ont intérêt à valoriser ces moments de réflexion (débriefing après projet, retour d’expérience, formation “à froid”) au même titre que l’action. C’est ce va-et-vient entre l’action et la réflexion qui ancre durablement le savoir.

En somme, il s’agit d’apprendre dans l’action, pas uniquement avant l’action. Les connaissances formelles ont leur importance, mais c’est l’apprentissage expérientiel, alimenté par le collectif et suivi d’une réflexion, qui permet aux compétences de s’épanouir vraiment dans la durée.

L’urgence n’est pas technologique, elle est cognitive

Malgré l’omniprésence du sujet de l’IA dans les discussions stratégiques, ce n’est pas la technologie elle-même qui déterminera le succès des organisations, mais bien la capacité humaine à s’y adapter. L’IA, en réalité, agit comme un révélateur : elle met en lumière l’écart entre ceux qui savent évoluer et les autres. L’urgence du moment n’est donc pas d’adopter telle ou telle plateforme révolutionnaire à tout prix, mais de développer notre agilité cognitive collective.

La véritable transformation à opérer est avant tout mentale et organisationnelle. Comment faire en sorte que chaque collaborateur, chaque équipe, apprenne un peu plus vite chaque jour ? Comment bâtir des entreprises où le changement n’est plus redouté mais considéré comme une occasion d’apprentissage ? C’est à ces questions que les décideurs doivent s’atteler en priorité. Car investir dans la capacité à apprendre, c’est se donner les moyens de maîtriser toutes les technologies présentes et à venir, y compris l’IA, au service de la vision de l’entreprise.

Et si la compétence clé des prochaines années n’était pas de maîtriser l’IA, mais de savoir apprendre avec elle ?